聊起永辉超市，很多人都会想起它曾经的辉煌岁月。生鲜商品丰富、价格低廉，肉菜新鲜，曾被消费者亲切地称作“生鲜之王”。在顶峰时期，永辉超市的门店数量迅速超过了沃尔玛中国，名列行业前茅。但时光荏苒，翻开2026年秋天的财报，眼前的画面却大相径庭。到那时，永辉的门店数量已降至四百余家，过去五年里，累计亏损超过120亿元。曾经的盛世如今却演变为中国零售界的一场惨烈变革，刺痛着每一个关注者的心。

永辉超市的故事始于2001年，发源于福州，开创了“农改超”的创新模式，成功将早市的热闹氛围带入了大卖场中。2010年，永辉在上市，股票代码601933，之后更是加速扩张，2018年门店数量突破千家，成为仅次于华润万家的行业巨头。与沃尔玛、家乐福、大润发等竞争对手相比，那是永辉最为得意的时光，未曾想，这一扩张的背后埋藏着无法逆转的危机。

最早的亏损信号在2021年显现，那一年永辉归母净利润骤然巨亏39.44亿元。随后的三年似乎没有丝毫回暖的迹象，2022年再亏27.63亿，2023年亏损13.29亿，2024年又损失14.65亿。大家原本寄望于2025年的业绩回升，然而财报出炉却让人失望：营收下降至535.08亿元，同比减少20.82%，归母净利润竟然再次暴跌至-25.52亿。这五年的亏损加在一起，简直是个大黑洞，达到近120.5亿的丧失。 球友直播官网

此外，永辉的店面快速缩水。短短两年内，关闭了超过六百家门店，到年底仅余四百余家，与巅峰期相比几乎减半。关一家店都是在烧真金白银，单店的调整和改造需巨额投入，从500万元到800万元不等。人们的购物习惯发生了剧变，身边那些五十多岁的阿姨们纷纷开始在拼多多上抢购，美团买菜也在短短半小时内送货上门。而年轻人的懒惰更是使得叮咚、朴朴和小象等即时零售平台逐渐成为厨房的“主厨”。在这样的竞争环境中，永辉那种大卖场式的购物体验就仿佛是自行车与此同时遇上了高铁。问题还在于，永辉自家的线上业务一直未能联通，门店数量多，顾客流量大，流程冗长，昔日的优势反而在即时零售的浪潮中成为了包袱。

为了扭转颓势，创始人张轩松亲自赴许昌学习和考察，回归后决定启动“胖改”战略：简化商品结构，引入“胖东来”品牌，同时提高员工工资，将门店基层员工的月薪从3000元提升至4500至5000元，涨幅高达30%至50%。刚开始，重开的郑州信万广场店场面相当火爆，顾客排队甚至延伸至停车场，销售额骤增几倍，仿佛一扫阴霾。然而，这股热度却持续不过三个月，老顾客逐渐发现价格开始悄然上涨。货架上涌现出许多网红款与定制款，平均价格反而超出附近夫妻店，部分郑州顾客甚至在评论中直言，经过“胖改”后的永辉已不再是普通大众能够轻易逛得起的超市。

这显然揭示了一个核心问题：胖东来的成功并非仅凭表象。它真正的优势在于高比例的自有商品，加之稳固的地理市场，供应链把控极为严密，东来老板亲自盯货，始终严控质量。而永辉的情况则截然不同——其市场铺得过于广泛，横跨二十多个省市，南北口味难以兼顾，租金和人工成本各地差异明显，消费能力也不尽相同。尝试将许昌的成功模式生搬硬套到深圳或上海几乎注定遭遇失败。 球友直播官网

伴随着债务的加重，永辉的资产负债率在2025年底时已高达94.61%，总负债接近288.21亿元，流动比率仅为0.55。这意味着其负债几乎相当于全部资产，日常运营已难以维持。倘若继续调改、增薪、装修，所需资金更是不在话下。

进入2026年，财报总算透出一丝曙光，第一季度营收达到133.67亿元，但同比依然下跌23.53%。然而，归母净利润却涌现出2.87亿元，激增94.4%。这些数字固然好看，行内人士却明白，这种“盈利”主要是通过关店止血和压缩成本所“挤”出来的果实。在2026年的“品质永辉”首届年会上，CEO王守诚谨慎地将“企业健康”的目标订在了2027年6月，真正扭转局势需要更漫长的等待。

若与同行比较，永辉的现状则更显惨淡。高鑫零售凭借门店优化和成本管控，成功在2025年扭亏为盈；家家悦扎根山东本土，稳定的供应链使其全年盈利稳步增长。步步高在精细化运营后，现金流显著改善。在同一市场中，竞争对手已纷纷恢复生机，而永辉却还在绞尽脑汁寻求生存。 球友直播官网

即使兄弟企业如名创优品在港股市场也不轻松，2026年累积回购额超过5亿港元。这一行业内的跨界合作，引发了资本市场的质疑。更远些来看，2025年我国社会消费品零售总额首次突破50万亿元，食品类商品的网上销售额同比增幅达到14.5%。虽说市场越发庞大，但这并不意味着每家超市都能分享到红利。沃尔玛中国和家乐福中国同样在削减低效门店，线下大卖场的业态正在重新被定义，处境艰难的不仅是永辉，其余竞争者也在经历着各自的挑战。

“胖东来”的成功，决不能仅仅归结为提高员工薪资、升级服务和精选商品这些表层的“形”。它的核心实力在于门店数量的严格控制、区域市场的深耕和自有品牌的高比例把控，创始人个人意志深植于每一项产品。相比之下，永辉却未能复制这些成就。千店规模的外壳内却缺乏经过磨练得来的运营精髓，导致各方面均显得局促不安。在这个竞争激烈的市场中，搬动资本，却难以改变消费者的习惯。更为严峻的是，那种曾为永辉所倚重的生鲜直采模式，已在转型过程中逐渐失去锋利的杀手锏。